集团化办学新思考 | 北京昌平一中一体化办学的实践样本

作者：

潘月春，北京市昌平区第一中学教育集团总校长

集团化办学是深入推进义务教育均衡发展，办好每一所学校，促进学生健康成长、全面而有个性发展的时代要求。早在2012年，《国务院球探足球比分：深入推进义务教育均衡发展的意见》就提出，要“扩大优质教育覆盖面。发挥优质学校的辐射带动作用，鼓励建立学校联盟，探索集团化办学，提倡对口帮扶，实施学区化管理，整体提升学校办学水平”。北京市昌平区第一中学（以下简称“昌平一中”）在集团化办学的大潮中走向集团化，立志于办“真集团”，逐渐形成了“强校+弱校”的发展路径，在继承与重构、融合与创生中实现了集团的高速发展与育人质量的持续提升。

一、在转型与变革中推进集团化

昌平一中于1951年建校，是昌平地区第一所完全中学，也是北京市普通高中示范校。2009年，学校增设天通苑校区，探索九年一贯制办学。2019年8月，昌平一中教育集团成立，昌平三中、中滩中学先后加入。至此，昌平一中由“一校两址”发展为“三校四址”、由同一法人管理的教育集团。进入集团化办学新阶段前，三所学校各有特色，却也面临着不同的发展困境，集团化成为三所学校顺应历史环境的主动选择。

1. 面临再发展瓶颈的昌平一中

建校70多年来，昌平一中本着自强不息、守正致忠的精神，始终与区域经济社会发展同呼吸、共命运，为国家、为社会培养了数以万计的栋梁之材，并在长期的发展中形成了科研领先、注重实绩的办学特色，拥有一支理念新、素质高、能力强、质量优的干部教师队伍，成为昌平基础教育的一面旗帜。然而，随着内外部环境的不断变化，昌平一中遭遇到前所未有的发展瓶颈。学校本部和天通苑校区学生多、教师少，生师比偏大，教学空间十分紧张；两个校区相距40余公里，学段衔接和师资流动难度大，育人效果不佳。尤其是近10余年来，北京市大量名校通过办分校的形式进驻昌平，这些学校拥有先进的办学理念、强大的政策支持，在给区域教育带来新的生机与活力的同时，也给本土名校发展带来了冲击和挑战，昌平一中出现优质生源不断流失的情况。在此背景下，寻求新的发展机遇，突破固有发展模式，通过集团化办学走出一条发展新路，成为学校转型发展中的坚定选择。

2. 处于再转型阶段的昌平三中

昌平三中的前身为职业高中，2003年转型为完全中学。学校地处昌平老城区西北角，交通不便。随着名校办分校入驻昌平，高中部生源的质和量均受到较大影响，社会认可度逐年降低，2018年高中部被迫停止招生。初中部服务片区一半以上为城乡接合部，受家庭、学校、社会等诸多因素影响，初中部教育教学质量出现大幅滑坡。昌平三中成为百姓眼中的薄弱校，生源流失严重。高中部停招和初中部生源流失，导致师资大幅过剩，教学空间大量闲置，各项工作节奏慢、标准低、效果不理想，学校亟须找到一条转型发展之路。

3. 处于热点、焦点、难点地区的中滩中学

中滩中学地处昌平东小口镇中滩村，是一所农村中学，学生多为外地进京务工人员子女，非京生源居多。在发展低谷期，学校各项工作与此前的昌平三中相似，节奏慢、标准低、效果不理想。清华附小昌平学校首届小学毕业生即将升入初中之际，按照就近划片入学原则，其毕业生应对口直升中滩中学。但当时中滩中学办学条件差、教育教学质量不高，难以满足百姓在家门口“上好学”的需求，因此投诉不断，引发负面舆情。未来，中滩中学谁来办、谁能办好，成为百姓关注的热点、焦点和难点问题。

二、继承与重构：探索集团化变革新路径

昌平一中教育集团是昌平区教育系统首批成立的四个教育集团之一，也是唯一一个“一强带两弱”的教育集团，在当地没有成熟的经验可借鉴。一时间，各种关切和质疑的声音不断：“一中的优质资源会不会被稀释？”“成员校不愿被集团化、不愿被改变怎么办？”“一中教育集团要办成什么样、能培养出什么样的学生？”等等。一系列的问题、难题，曾使我们十分困惑和烦恼，但也促使我们不得不进行思考：怎样把三所学校真正结合到一起，而不是简单拼凑式办学？新成立的昌平一中教育集团将去往哪里，其新的发展目标是什么，如何抵达？学校管理者如何跳出固有的单体学校办学路径，为“集团”的发展谋篇布局？如何实现优质资源的统筹、共享、创生，让各校区都能获得自由生长的能量？如何在保持同频同向共进的同时，又各具特色，彰显个体的独特价值？

1. 构建“五共·七领域”一体化治理模式

集团采取“同一法人、一套班子、四个校区、统一管理”的治理机制，以文化共融、管理共通、课程共建、资源共享、发展共进为治理原则，在资源统筹、师资调配、教师培训、学生培养、质量评价、绩效奖励、管理机制七个领域实施一体化办学，探索形成了“五共·七领域”一体化治理模式。运用此种模式，可以有效配置集团内人、财、物等教育资源，促使集团校建设形成合力，实现优质均衡发展。该模式的特点是将同一独立法人的统一管理与各校区执行校长的全面管理相结合，以此强化优质均衡与提高办学效率的互促关系，构筑公平而有质量的现代化学校治理体系。

2. 重塑组织文化，形成共同的价值链接

在集团化办学过程中，只有在办学理念、发展方向、思想认识、价值诉求等方面保持高度一致，才能促使各校区从“集合”走向“集团”，形成内核清晰、运行稳定的组织文化。

昌平一中在70多年的发展历程中，形成了较为完备的核心价值体系和浓厚的学校文化。但是在集团化办学背景下，将昌平一中的理念文化向集团成员校进行简单移植是行不通的，即便移植了，理念文化也难以扎根。于是，集团在昌平一中核心价值体系基础上，以文化共融、管理共通为原则，重塑组织文化、重构制度框架。从整体发展需要出发，集团继续坚持昌平一中“平等尊重、开放创新”的办学理念，并进一步明确提出了“生命·智慧”育人理念和“培养厚德、慧学、善能的时代新人”育人目标，力争办成区内领跑、首都一流、国内知名的基础教育集团校。昌平一中的校歌、校旗、校服、校训，成为一中集团各个校区统一的文化标识，说好一中集团话、办好一中集团事、树好一中集团形象、铸好一中集团品牌，成为所有一中集团人的共识。

3. 优化管理机制，提升集团治理效能

当单体学校走向集团化办学后，如果各校区组织部门设置不一致，责、权、利不对应，集团的各项工作就很难有序、有效推进，集团就会名存实亡。要管理好庞大的教育集团，必须大力提升集团内部治理能力，使管理机制、管理方式、管理手段适应集团更高质量发展的需要。昌平一中教育集团不断以管理机制创新回应集团发展的现实需要，持续为各校区借势发展和自主发展赋能。

一是实行集团党委领导的总校长负责制和执行校长负责制。集团党委在集团化办学中发挥着把方向、管大局、做决策、抓班子、带队伍、保落实的统领作用。在此制度下，总校长在集团党委领导下依法依规行使职权，执行校长根据党组织的决定切实履行校区工作职责。集团内所有校区都是集团的重要组成部分，需要服务好集团发展大局，人、财、物由集团统筹调配。从内部治理关系来看，这种治理关系属于“紧密关系型”，有助于最大化利用好各校区的丰富资源，促进各要素的无障碍流动和高效使用，让差异成为流动的有利因素，而不是流动的障碍。

二是统一组织架构，理顺内部治理关系。集团打破各校区原有的机构设置，在各校区成立“三中心一双办”，即课程教学中心、学生发展中心、服务保障中心和党政办公室。在集团章程中明确规定各部门的职能与权限，各部门在集团党委和集团校务会的统一领导下开展工作，集团本部“三中心一双办”既分管本部校区的工作，又牵头集团层面的工作。

三是持续为集团共治和校区自治赋能。在实施一体化办学过程中，集团坚持依法行政、依法治校，规范管理制度、明确职权责任、做好整体统筹，在此基础上，最大限度地将人事权、经费使用权、课程开发权、学生管理权下放到各个校区，实现了治理水平的整体提升。例如：集团成立财务管理中心，对各校区财务进行集中管理。财务中心实行财务预算制，各校区根据实际需要进行自主申报，经集团“三重一大”会议审核通过后，即可自主使用、落实。经费预算使用制度的革新，是集团简政放权、放管结合、优化服务的重要体现，是赋能集团共治和校区自治的有效举措。

三、融合与创生：办一所名副其实的“真集团”

近年来，“核心素养”“双减”“三新”“四有好老师”“四个引路人”“立德树人”“五育并举”“高中多样化办学”“优质均衡”“高质量发展”“加快建设教育强国”等成为教育领域的高频词，这些词汇指向的是党和国家针对基础教育领域综合改革提出的一系列方针政策。在集团化办学背景下，如何扎实有效地落实落好各项方针政策，办一所有内涵、有特色、高水平的“真集团”，是我们一直在思考的重要问题。

作为小初高十二年一贯制集团校，昌平一中教育集团把建设“一流的管理、一流的师资、一流的课程、一流的育人模式”作为集团发展的中期目标，在“生命·智慧”育人理念指引下，依托“三三五”一体化贯通培养高质量育人体系建设，将课程教学、师资队伍建设、学生培养等核心工作有机结合起来，建立高效协作新平台，集智聚慧、激活组织，真办集团，办真集团。

1. 理念引领、一体培养，为教师发展持续赋能

集团确立了“生命·智慧”育人理念。教师在“生命·智慧”育人理念的指引下，用先进的教育理念、智慧的教育环境和智慧的教育方法启蒙生命的自我觉醒，引导学生将知识转化为智慧，将文化积淀为人格，促使学生努力开启智慧的人生，让生命充满智慧，让智慧焕发生命光彩。

集团整体构建了“三三五”一体化贯通培养高质量育人体系。以“生命、生长、生活”为课程观的“三生”校本课程，激发生命活力，赋能生长动力，提高生活能力，实现了小初高三个学段的贯通培养；以“思维、思想、思政”为教学观的“三思”课堂教学，培养思维能力，形成学科思想，融入课程思政，实现了小初高三个学段的衔接教学；德智体美劳五育并举，促进人的全面发展。“三三五”一体化育人体系聚焦中国学生发展核心素养培育，落实立德树人根本任务，是集团“五共·七领域”一体化办学的重要载体，也是践行集团核心价值观的行动体现，为集团各校区系统设计课程、推动教学整体变革、科学高效落实“双减”工作等打下了坚实的基础。

集团通过成立覆盖所有学科的“三生”课程项目组、“三思”教研工作室、“三思”课题研究室和覆盖所有学段的“致忠”班主任工作室，将集团内数十名特级教师、正高级教师、市级学科带头人和骨干教师调动起来，并为其充分赋职、赋权、赋能，最大限度地发挥其示范和辐射带动作用。同时，集团通过实施“三思”青年教师加速成长计划、“卓越”班主任培养计划和“卓越班级”养成计划，将所有学科、所有学段、所有青年教师纳入“三三五”一体化贯通培养高质量育人体系建设中来，通过一系列专业培训，激发青年教师的创造力，唤醒其发展自觉和行动自觉，厚植青年教师的教育情怀，助推其个性化成长。

2. 横向融合、纵向贯通，创生集团育人新模式

集团尊重每个学生的基础、潜能、优势，为每个学生的全面发展、可持续发展提供足够的支持与关爱。近年来，集团持续推动和深化“三三五”一体化贯通培养高质量育人体系建设，在把握课程育人目标、深化育人方式改革、提高学校“双减”水平等方面做出了有益的尝试和探索，成效显著。

一是横向融合，汇聚一体化办学的新动能。首先，“人”的融合。集团通过干部教师跨校区交流轮岗，为各校区可持续、高质量发展提供强有力的人力支撑。交流轮岗不仅配齐配强了各校区干部教师队伍，还使校区变被“输血”为能“造血”。其次，“课程”的融合。各校区在集团“三生”课程大框架下，结合学段特点和校区特色，积极开发“共建”课程和“自创”课程，各校区“共建”或“自创”的精品课程，作为集团“共享”课程面向集团内全体学生开放。再次，“活动”的融合。如开学典礼、毕业典礼、运动会、科技节、艺术节等大型学生活动，联考、联研、统阅等大型教学活动，研学旅行、综合实践活动等，经常会根据具体情况选择以集团大融合或校区小融合的方式来办，效果很好。横向融合使校区间、师生间、学科间、家校间增进了解、开阔视野、激发智慧、释放潜能，共同汇聚成一体化办学的蓬勃力量。

二是纵向贯通，彰显一体化办学的新优势。作为十二年一贯制的基础教育集团校，发挥集团一体化办学优势，深化育人方式改革，补短板、强弱项、促公平，是形成集团化办学特色、推动集团高质量发展、坚持以人民为中心办教育的重要体现。集团成立以来，在“生命·智慧”育人理念和“培养厚德、慧学、善能的时代新人”育人目标的指引下，注重学段统筹和学段衔接，关注学生全面发展、多元发展和个性发展，构建了贯通衔接小初高及大学四个学段的“三层五类”三生课程育人体系，形成了守正、启智、审美、强体、慧行五大类课程群，五大类课程群纵向上被划分为基础课程、拓展课程和发展课程三个层级，涵盖德智体美劳五大领域。其中，人工智能、生命工程、京剧、舞蹈、篮球、足球、乒乓球、冰雪等课程已经成为集团跨校区、跨学段一体化贯通培养的特色课程和精品课程，均已达到市级一流课程水平；“1+3”项目贯通课程成为区内初二学生直升昌平一中高中部的首选；生涯规划课程帮助学生及时了解学业、专业、职业、事业以及四者之间的关系，让学生明确自己的兴趣爱好及发展方向，会判断、会选择，促进了学生的自主发展、主动发展。

经过4年多的发展，集团各校区办学水平持续提升，尤其是原昌平三中、中滩中学在集团化办学改革中快速转型，实现了由“输血”到“造血”再到“献血”的跨越式发展，成为百姓信赖、学生向往的昌平一中教育集团西关校区和中滩学校。未来，集团将继续走好整体迭代升级之路，在加强对集团干部教师的培训和指导、推动建立集团化办学评价激励制度、争取球探足球比分经费投入和政策支持、营造绿色和谐生态的区域教育环境等方面持续发力，不断走向“高水平发展”和“高质量发展”。