集团化办学新思考 | 北京市陈经纶中学推进优质教育资源再生的实践路径

作者：

刘雪梅，北京市陈经纶中学教育集团校长

李　威，北京市陈经纶中学初中部党支部书记

徐　琳，北京市陈经纶中学帝景劲松分校执行校长

冯　梅，北京市陈经纶中学党委副书记

李建民，中国教育科学研究院区域教育研究所副研究员

集团化办学是扩大优质教育资源的重要手段。在地方政府主导下，各地优质名校在区域教育发展中发挥引领作用，积极领办教育集团，扩大优质教育资源总量。北京市陈经纶中学始建于1921年，是一所知名的优质百年老校。学校于2003年迈上集团化办学道路，目前已发展成为拥有11个校区、25个校址，贯通小学至高中的公办基础教育集团，形成了多校区、多法人主体的复合样态集团。本文以陈经纶中学帝景分校（包括帝景、鲲鹏两个校区）和劲松分校（包括乐贤、聚沙、毓秀三个校区）校际深度融合为例，剖析集团化办学框架下优质教育资源再生的实践路径，或可为优化基础教育集团治理、提升集团化办学效能提供典型样本和方法启示。

一、找准问题：明确校际深度融合的出发点

集团化办学旨在通过发挥优质资源的辐射带动作用促进集团内各校办学质量的提升，进而缩小区域内校际差异、扩大优质教育资源总量。校际深度融合是指由集团内一所优质分校一对一帮扶新加入集团的薄弱分校（独立法人），促进两校在融合过程中实现教育质量整体提升。新成员校办学质量的提升意味着优质资源的再生，核心任务在于找准制约其办学质量提升的关键问题，并围绕问题聚焦重点、探寻解决路径。为此，我们一方面对“校际深度融合”概念进行深入分析和界定；另一方面以全体教师、2-9年级学生及家长为对象开展问卷调查，了解不同利益相关者对新成员校办学情况的满意度和发展预期。

第一，厘清校际深度融合概念以明确重点任务。“融合”的基本释义为“几种不同的事物合成一体”，这个物理层面上的解释进一步映射到心理层面，指个体或群体通过接触、碰撞、了解不同特点的个体或群体，逐渐与之在认知、情感或态度倾向上融为一体的过程和状态。“融合”作为一种结果，需要以行动意义上的“融合”为基础支撑；“融合”也不是一蹴而就的，需要分阶段逐步推进。就集团化办学而言，新成员校的进入相当于完成了物理层面上的融合，即表层结构的合并，还需要进一步推进深层结构的融合，即实现心理层面的融合，这正是校际深度融合的核心目标和任务。校际深度融合，本质上指集团内不同成员校在统一管理架构的基础上，通过优化、调整、完善管理框架，不断提高两分校深层结构的一致性，从而提升学校整体发展水平的过程。

第二，找准校际深度融合需解决的核心问题。基于前期问卷分析结果，我们对比分析了优质分校（帝景分校）和新成员校（劲松分校）的管理模式、课程教学、学校文化、师资队伍等，明确了校际深度融合面临的两大突出问题。一是新成员校在以往办学过程中遗留、积累下来的老问题，如学校管理松散混乱、办学质量偏低、骨干教师占比偏低、学生和家长对新成员校整体评价低于全区平均水平等。二是新成员校在融入集团时渐次表现出的新问题，如共同体文化和发展凝聚力不足、发展信心和动力不足等。相比之下，后一类问题更为隐蔽，影响更为深远，是校际深度融合需要解决的核心问题。因此，通过校际深度融合推动新成员校形成自我改进和优化的良性发展机制是核心中的核心。

二、系统建构：踩稳校际深度融合的落脚点

基于对两所分校办学基础的分析，我们聚焦管理模式、课程教学、学校文化和师资队伍四个方面进行系统谋划，凝练了“四融、四赢”发展机制，推进校际协作互动和深度融合，避免“假融合”、追求“真变化”。

1. 构建制度共享机制，聚集融合发展凝聚力

制度是共同体成员共同意志的反映与价值观念的外化，制度体系建设是提升学校治理能力和管理水平的重要途径。优质学校相对成熟的制度体系是校际深度融合的重要资源。我们通过构建“融入管理，赢在细节”的制度共享机制，帮助新成员校形成统分互嵌的管理模式和规范有序的管理制度，为推进校际深度融合提供制度保障。

一是重构管理架构，打破校际壁垒。在集团母体学校陈经纶中学“勤于管理、精于管理、善于管理、科学管理”管理理念统领下，优质分校和新成员校基于学校特色和办学基础，以“整分管理”为核心思想，以“矩阵”为表现形式，构建了“一三九”整分矩阵式管理模式（图见《中国基础教育》2023年第12期）。“整”是重点，即整好两个分校的整体规划、办学目标、学校管理。“分”要兼顾，即分好管理的一条条线，职权清楚、各负其责、各司其职。该模式打破了两所学校的界限，实施两校既平行且垂直、纵横交错的立体化一体管理，由校长（书记）统一横向领导教学研究处、学生发展处、行政物业处（即“三处室”），帝景和劲松分校的五个校区主管校长实施纵向管理，同时分别负责牵头两校的教学、德育、行政工作，形成你中有我、我中有你的融合共赢格局。

二是推进制度共享，提升管理效能。德育管理七大体系和教学管理八大体系是制度共享的核心内容。德育管理七大体系包括常规体系制度化、培训体系专业化、流程体系规范化、活动体系系列化、评价体系科学化、特色体系鲜明化、家校协同体系多元化。教学管理八大体系包括培训体系综合化、备课体系框架化、课堂体系自主化、监控体系多样化、分析体系层次化、课程体系个性化、流程体系规范化、评价体系人性化。我们通过制度共享，推进两校实现“每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都要做成精品”的精细化管理目标。

2. 构建教学共研机制，夯实融合发展根基

教育教学质量是学校发展的生命线，是校际深度融合的核心任务。我们通过构建“融洽氛围，赢在途中”的教学共研机制，促进两校内部各校区、各部门、各要素、各学段、各学科、各群体之间的协调配合，聚焦课程体系、课堂教学和教学研究扎实开展活动，确保校际深度融合取得实效。

一是推进“精致课程”体系共享共研。优质分校先行构建了一条主线、三个层次、五个领域的九年一贯“精致课程”体系（图见《中国基础教育》2023年第12期）。新成员校加入后，两校在共享课程体系的基础上，结合每个校区特点对课程实施路径进行体系化设计，形成“在玩耍中学、在活动中悟、在课堂中品、在讲座中思、在竞赛中搏”等多个途径，整体优化两校课程实施。同时，两校梳理整合了原来碎片化的育人活动，形成例行活动、创新活动、临时活动、实践活动、年级活动五类，增强活动设计的系列化、科学化。例如：帝景和劲松分校均打破了原有体育课堂教学模式，实施“560”体育教学模式。“5”代表每周一天一节体育课和日、周、月、学期、学年的五级竞赛体系，“60”代表每节课60分钟。

二是合力优化适合的课堂教学方案。在课堂教学组织方面，两校全体教师合力优化“关注差异、关注过程、关注细节、关注个体生命成长”的“七环节有效教学模式”，打造最有魅力的高效课堂，探索实现因材施教、科学施教、快乐施教。两校在优化课堂教学方案的过程中，积累生成了各学科贯穿九年的“预习题库”和“四清检测题库”，并实现了两校学科间资源共享，进一步拓展了校际深度融合的抓手。

三是打通两校融通共享的教研平台。学校构建了两校一体的大教研组和大备课组，尝试开展英语、体育、艺术九年大教研活动，促进形成九年无间隙的教研体系。例如：两校联合体育教研组以网络为媒介，架起社会、家校、师生桥梁，调动学生渴望锻炼、享受锻炼、崇尚锻炼的内驱力。

四是优化两校教研的办学空间支撑。学校空间统筹布局和调配为两校提升教育教学质量提供了物理环境支持。两校共有5个校区（2个初中部、3个小学部），为便于开展教研教学，2个初中部同址办学，统一编班、统一标准、统一管理、统一评价。3个小学部开展低段课改，通过走班、走师、走校等方式整合两校资源，挖掘特色，从课程选择、材料购置、课程要求、任务分工、步骤实施、作品分享等方面，实现校区的联动融合。

3. 构建价值认同机制，增强融合发展共同体意识

价值认同是校际深度融合的重要前提。集团化办学所带来的组织形态变革加剧了学校管理的复杂性，必然会带来学校文化的重塑。集团化办学为学校文化相互交融和融合提供了基本制度框架，内在地要求两校在原有学校文化的基础上进一步增强共建共享意识，聚焦“我们是谁”的问题，强化对集团文化理念的认同，为提高两校深层结构一致性奠定了文化基础。为此，在推进校际深度融合的过程中，学校构建了“融合文化，赢在心态”的价值认同机制，通过系列培训、环境熏陶、活动推进、交流渗透等制度化和非制度化方式，分阶段推进学校文化重塑，强化两校干部教师对集团理念和价值追求的认同，并逐步内化为全体教师的行动指南。

一是以各有侧重的系列培训强化理念共享。根据各分校教师情况，学校组织开展了各有侧重的系列培训活动，推动帝景分校和劲松分校深化对办学理念的理解。优质分校以“为师”“为范”“为本”为关键词，侧重于如何引领垂范，突出“责、权、利”，引导教师提高站位、格局和标准，强化“我们”的共同体意识。新成员校以“情感”“思想”“行动”为关键词，侧重于学校文化理解和认同，按照融入初期、中期、后期分阶段有重点地开展培训，让集团建设的使命感根植于每位教师心中，实现从“局内的局外人”到“集团文化人”的转变。

二是以建设目标引领两校育人环境升级改造。帝景分校和劲松分校在明确“启智增能的学园、陶情养性的花园、彰显个性的乐园、幸福快乐的家园”建设目标的基础上，重点围绕基础设施和数字化校园建设，形成相对一致的育人环境，潜移默化影响教师对集团文化的认知，进而推动学校价值取向和思维方式的转变。例如：在基础设施建设上，着力深化经纶文化元素在各校区环境中的渗透，精准定位、精心设计、精彩呈现，让学校每个角落、每面墙壁、每排桌椅都体现陈经纶中学“为孩子们办学”的教育传统和“老实、宜强、勤奋、创新”的学校精神。

4. 构建互融共促机制，激活融合发展教师主体动力

学校发展的动力源在人才，其中干部教师队伍是校际融合发展的关键力量。在推进校际深度融合的过程中，优质分校和新成员校全面梳理干部教师队伍状况，构建了“融通实践，赢在执行”的互融共促机制，推动优质分校和新成员校干部教师相互交融、共同促进、共同成长，并以统筹管理、统一标准助力干部和教师岗位胜任力提升。

一是让“关键少数”引领示范。在干部队伍建设上，我们通过实施干部培养“1+3”工程，引导其敢干事、能干事、干成事、不出事。“1”指建设校长工作室，覆盖两校区全体干部，重点抓干部队伍发展及干部能力素养提升。“3”指干部队伍建设的3项核心举措，即通过系列学习活动以提升管理技巧、通过“干部每周工作轨迹梳理”推进工作标准内化、通过“干部轮流领航者活动”强化责任意识和管理力度。统一干部工作要求，破除“等靠要”、抛弃“做虚功”、杜绝“庸懒散”，通过“服务改进清单”等工具强化干部服务意识。

二是让“群体优秀”促进发展。在教师队伍建设上，学校紧扣“精细化”这一关键词，构建发展需求导向的“劲松分校教师培训课程体系纲要”，通过“师德养成推进行动”“专业素养提升行动”“教育技能提高行动”等分层分类提升教师专业发展水平。在具体实施过程中，学校创新教师培训项目反馈机制，建立以培训课程设计为核心要素的评估标准，建设公平公开公正、专家与教师共同参与的培训意向征集与公示、培训后效果反馈的平台，为及时调整培训形式和内容等提供支撑。学校提出“严”“学”“干”的专业发展要求，通过“领导示范带头学、全面部署同时学、围绕主题深入学、灵活方式创新学、突出重点延伸学”五种方式，让学成为一种常态，强化教师干事创业的人生追求。

三、总结反思：找准集团内部校际深度融合的优化方向

高质量基础教育体系是教育强国建设的内在要求，提高基础教育质量、扩大优质教育资源总量则是当前教育发展的重要任务。集团化办学已从最初名校整合薄弱学校、试行“连锁办学”的探索，逐渐成为推进义务教育均衡发展的一种政府行为。陈经纶中学教育集团校际深度融合的案例提供了提升集团化办学实效的具体策略，为区域基础教育扩优提质提供了一种可选择的实践路径。为进一步发挥集团化办学框架下校际深度融合的积极作用，我们认为，需重点关注三个问题。

一是关注新成员校的真实成长。优质分校带动新成员校协同发展本质上是一个优质教育资源再生的过程，需要以共同体的价值引领和制度框架为保障，充分激发和调动优质分校和新成员校师生追求更高质量发展的自信心和内驱力。这个优质资源再生过程不是简单将优质教育资源迁移复制到新成员校，而是在充分调查发展基础和发展需求的基础上，帝景和劲松分校共同深入挖掘和优化已有教育资源，破解薄弱的新成员校转型发展中面临的理念、文化、师资等方面的制约，推动新成员校办学水平的整体提升，生成新的、符合需要的优质教育资源。

二是关注集团各校的特色发展。基础教育集团是统筹推进、分布领导、系统赋能的生态体系，每个成员校在其中都有其生态位，相互之间形成互动的共生关系。也有观点指出，集团化办学尤其是“名校+分校/校区”模式，虽然名义上扩大了优质教育资源的覆盖面，但削减了基础教育的多样性。这是集团化办学不同推进方式和发展阶段所产生的阶段性问题，应辩证地看待。需要明确的是，以集团化办学扩大区域优质教育资源，更应关注区域中各集团、集团中各校的办学特色。学校特色本质上体现的是内涵式发展，是办学质量的个性化表达，更是集团化办学走向理想状态的内在要求。

三是关注集团办学质量标准建设。当前，教育集团球探足球比分被默认为是一种静态组织，一所学校进入集团后基本等于被无限期“捆绑”，顶层制度设计上缺少松绑机制。这种制度设计上的缺陷容易减弱成员校改革创新的活力，增强学校发展的路径依赖惰性。究其根本，在于集团办学尚未形成明确的办学质量标准，集团和成员校缺乏判断是否能够松绑的依据。以陈经纶中学教育集团校际深度融合策略为例看，衡量校际深度融合效果的标准尚未明确，直接导致了实现融合之后两校发展方式的不确定性。